DE ONTWIKKELINGEN, CONSEQUENTIES EN KANSEN IN EEN VERANDEREND VAKGEBIED

(Geschreven met co-auteur Sjon Post)

Het vakgebied van de projectmanager wordt de afgelopen jaren hevig opgeschud door succesvolle methodieken en werkwijzen vanuit andere vakgebieden. Oude projectmanagementtechnieken maken plaats voor nieuwe werkwijzen, veelal gebaseerd op het agile gedachtegoed. Dat laat veel projectmanagers niet onberoerd. Begrijpelijk. In veel organisaties neemt het aantal projectmanagers gestaag af. Wat is de actuele stand van zaken? In welke sectoren hebben deze veranderingen impact op projectmanagers? Wat zijn de gevolgen? En wat voor kansen bieden projectmanagementcompetenties op de arbeidsmarkt?

1. Projectmanagement - Een verandering van werkwijze

Het is een goed moment om de veranderingen op het gebied van projectmanagement in kaart te brengen. Om dit in het juiste perspectief te plaatsen is het goed om de achtergrond van deze veranderingen te duiden. Daarmee wordt ook duidelijk welke consequenties de veranderingen met zich meebrengen. Voor organisaties en al helemaal voor de projectmanager.

1.1 PRINCE2: Volwassenheid projectmanagement
Mede door de opkomst van PMBOK, PRINCE2® en IPMA werd het vakgebied
projectmanagement volwassen. PRINCE® is oorspronkelijk opgezet om IT-projecten meer gestructureerd aan te kunnen pakken, maar al snel bleek dat
de methodiek geschikt was voor vrijwel elk type project. PRINCE2® biedt duidelijke handvatten voor het voorbereiden, uitvoeren en afsluiten van projecten.
Veel bedrijven en (overheids)organisaties zagen al snel de voordelen van deze methode in: heldere rolbeschrijvingen, het formeren van een stuurgroep en het gebruik van een business case. Hierdoor heeft PRINCE2®* jarenlang de
boventoon gevoerd als projectmanagementmethodiek. Een goed voorbeeld van een geslaagd PRINCE2®-project is de uitbreiding van de haven van Rotterdam, Maasvlakte 2. Dit was een grootscheepse operatie om van de Rotterdamse haven een Europese toplocatie te maken.

1.2 IPMA: Aandacht voor competenties binnen projectmanagement
Naast de methodische aanpak van PRINCE2®, groeide in de loop der jaren ook de behoefte om projectmanagement op competentieniveau verder te professionaliseren. Dit werd mogelijk door de beroepsvereniging IPMA (International
Project Management Association). Bij IPMA is gekeken welke competenties vereist zijn om als projectmanager succesvol te kunnen werken. Op basis hiervan kunnen projectmanagers gecertificeerd worden op 4 niveaus, aan de hand van de ICB Individual Competence Baseline. Hiermee konden projectmanagers hun vakkennis, competenties en ervaringsniveau aantonen met een erkend certificaat. IPMA heeft de Competence Baseline steeds verder doorontwikkeld.
In 2016 is de nieuwe baseline geïntroduceerd: de ICB 4. ICB 4 vraagt om nieuwe competenties. Het is een serie best practices gebaseerd op competenties die project-, programma- en portfoliomanagers op weg helpen om zich verder te ontwikkelen.

1.3 De opkomst van agile
Agile is anno 2016 het sleutelwoord voor sectoren die zeer IT-afhankelijk zijn, zoals de financiële sector. Agile kenmerkt zich door flexibel te reageren op veranderingen. Er wordt gewerkt in korte cycli (iteraties) van 2 tot 4 weken. Het einddoel staat niet vast; het project wordt waar nodig of gewenst aangepast, bijvoorbeeld als de klant of de situatie daarom vraagt. Agile werken is ontstaan vanuit een behoefte om wijzigingen binnen applicaties niet langer
via een watervalmethode aan te pakken. Kenmerkend voor de watervalmethode is dat het resultaat pas op het eind van het traject met de gebruikers van de applicatie wordt gedeeld (zie figuur 2). Dit heeft in veel gevallen geleid tot
applicaties die niet voldeden aan de verwachtingen van de gebruikers en opdrachtgever.

Daarvan was eigenlijk in de jaren zeventig van de vorige eeuw al sprake. De ontwikkeling van software verliep vaak moeizaam. Het proces voltrok zich in fases en daar zat niet bepaald vaart in. Specificaties schrijven, ontwerp maken,
software ontwikkelen, testen – zodra het project gereed was, waren de specificaties alweer achterhaald. De ontwikkeling van een nieuwe applicaties duurde op deze manier te lang. Laat staan dat het mogelijk was om snel in te spelen op de ontwikkelingen in de markt. Dat werkte frustraties in de hand. Hetzelfde gold voor het toewerken naar een deadline, waarbij het nieuwe systeem in één grote ‘big bang’ live ging. Dat leverde niet alleen frustraties op, maar ook veel stress bij alle betrokkenen.

Er bestaan diverse agile-methodieken. De eerste agile-achtige methoden zijn
ontwikkeld in de jaren negentig. Denk daarbij aan RAD (Rapid Application Development) in 1991 en Crystal in 1992. DSDM (Dynamic Systems Development Method) ontstond in 1994. Scrum, de populairste agile-methode, is voortgekomen op initiatief van Jeff Sutherland en Ken Schwaber. Zij hebben hun ideeën in 1995 gepresenteerd tijdens de OOPSLA (Object Oriented Programming, Systems, Languages & Applications) in Austin, Texas. Deze ideeën zijn verder uitgewerkt en hebben geleid tot het ‘Manifesto voor agile software development’. Dit manifest vormt de basis voor de verschillende agile-methoden
van nu.

Scrum is de meest bekende methode en richt zich vooral op een klein aantal teams die software ontwikkelen. Binnen grotere organisaties is er echter behoefte om een groot aantal teams aan het verbeteren en doorontwikkelen
van een applicatie te laten werken. Om de werkzaamheden en afstemming tussen de teams te verbeteren, zijn er diverse nieuwe standaarden ontstaan. Voorbeelden hiervan zijn Agile Project Management, SAFe (Scaled Agile
Framework) en LeSS (Large Scale Scrum).

Het gehele artikel is te lezen op: http://www.ises.nl/Toekomst.html